Outsourcing

Gerhard Knolmayer

---

Eine wesentliche Entscheidung bei der Organisation der betrieblichen Informationsverarbeitung ist jene nach der internen und/oder externen Erfüllung der zugehörigen Aufgaben. Die verschiedenen Aspekte von Outsourcing-Entscheidungen sind zu einem zentralen Thema des Informationsmanagements geworden.

Begriff und Abgrenzung

Der Begriff Outsourcing leitet sich aus “Outside” und “Resourcing” ab und wurde im Umfeld der damals spektakulären Vereinbarung geprägt, welche Eastman Kodak 1989 mit IBM, DEC und Businessland abschloss. Unter IT-Outsourcing versteht man die mittel- und langfristige Auslagerung bisher innerbetrieblich erfüllter IT-Aufgaben an ein oder mehrere rechtlich unabhängige Dienstleistungsunternehmen [Mertens, Knolmayer 1998]. Je nach ausgelagerten IT-Aufgaben kann u.a. das Infrastruktur-Outsourcing, das Outsourcing der Anwendungsentwicklung, das Outsourcing des Systembetriebs und das Outsourcing der Softwarewartung unterschieden werden.

Eine Reihe verwandter Begriffe betont spezielle Ausprägungsformen des IT-Outsourcings. Dazu gehören Begriffe wie Co-Sourcing (zur Betonung der Zusammenarbeit zwischen Leistungserbringer und -empfänger), Multi-Sourcing (Beschäftigung mehrerer IT-Leistungserbringer), Outtasking (als Hinweis, dass nur einzelne Aufgaben ausgelagert werden), Offshoring und Nearshoring (nach der räumlichen Distanz der Leistungserbringer) oder Application Service Provisioning (ASP) und Software as a Service (SaaS) (bei Bezug weitgehend standardisierter IT-Leistungen über das Web). Auch das Cloud Computing [Martens, Teuteberg 2012; Schneider, Sunyaeh 2016] besitzt ein Naheverhältnis zum IT-Outsourcing. Bei Business Process Outsourcing wird die Auslagerung nicht auf IT-Aufgaben beschränkt, sondern gemeinsam mit dem durch IT zu unterstützenden Geschäftsprozess ausgelagert.

Die Vorstellung, man könne die gesamte Informationsverarbeitung auslagern und sich damit von allen IT-Problemen befreien, ist unrealistisch: Aufgaben wie die strategische Planung der IT, Auswahl der Leistungserbringer, Formulierung und Überwachung der Verträge und Verfolgung der Entwicklung der IT und der Outsourcing-Märkte sind kaum sinnvoll delegierbar.

Ziele

Vielfach wird Kostenreduktion als Beweggrund für Outsourcing angesehen. Für einen Kostenvergleich sind alle relevanten Teilaufgaben zu ermitteln und ihre interne oder externe Erfüllung mit Kostenschätzungen zu versehen. Koordinationskosten fallen bei Beschäftigung externer Leistungserbringer, aber auch bei interner Leistungserstellung an. Voraussetzung für Kostenvergleiche ist eine hinreichend genaue Information über den Ist-Zustand der IT und die durch sie verursachten Kosten. Durch Outsourcing wird eine erhöhte Transparenz bei den (ausgelagerten) IT-Aufgaben und ihrer Erfüllung erreicht. Dies steigert die Transparenz der IT-Kosten und erleichtert ihre verursachungsgerechte Verrechnung.

Die Entscheidung, ob Outsourcing realisiert werden soll, ist eng mit der Auswahl eines Leistungserbringers verbunden [Knolmayer 1997]. Bei Zusammenarbeit mit mehreren Outsourcing-Anbietern kann es zweckmäßig sein, die Koordination dieser Partner einem Generalunternehmer zu übertragen.

Oft werden nicht primär Kostenersparnisse, sondern eine bessere Beherrschbarkeit der IT-Systeme, ein sinnvollerer Einsatz interner Personalressourcen, eine die unternehmerischen Ziele besser unterstützende IT und/oder eine höhere Benutzerakzeptanz der erbrachten Leistungen angestrebt. In Outsourcing-Entscheidungen muss das Management Zielgewichtungen vornehmen. Zur Strukturierung des Vorgehens sind Zusammenstellungen jener Kriterien hilfreich, die in Wissenschaft und Praxis als wichtige Einflussgrößen auf Outsourcing-Entscheidungen definiert und in Argumentenbilanzen zusammengestellt wurden. Für die Kategoriengruppen Strategie, Leistung, Kosten, Personal und Finanzen werden in Tabelle 1 die möglichen Vor- und Nachteile eines Outsourcings im IT-Bereich zusammengestellt [vgl. Mertens, Knolmayer 1998, S. 33 ff.; Knolmayer, Mittermayer 2000, S. 14 f.].

Kriterien für Outsourcing	Kriterien-gruppe	Kriterien wider Outsourcing
	STRATEGIE
Vorteile überschaubarer, schlanker, flexibler Organisationen Kooperationen in strategischen Allianzen statt vertikaler Hierarchien Konzentration auf das Kerngeschäft Konzentration auf strategisch wichtige Fach- und IT-Aufgaben Beschleunigte Umsetzung von Reengineering-Vorhaben Verbesserte Führbarkeit des IT-Bereiches Innovative, auf neuestem Stand der Technik befindliche IT-Lösungen Standardisierung der eingesetzten IT-Systeme Reduktion des Risikos der Erfüllung von IT-Aufgaben IT Governance und Compliance-Nachweise durch den Outsourcing-Leistungserbringer		Wettbewerbsrelevanz bestimmter IT-Aufgaben Unterschiedliche Unternehmenskulturen Störung zusammengehörender Prozesse Risiken aus der Zusammenarbeit Vertraulichkeit von Geschäftsprozessen und -daten Entstehen irreversibler Abhängigkeiten Starke Machtposition des Outsourcing-Leistungserbringers insbesondere bei Realisierung von Individuallösungen durch Wissensmonopole Verlust von IT Know-how Probleme gegen Ende der Vertragslaufzeit
	LEISTUNG
Hohe, vielfältige Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens Fachkundige Investitions- und Katastrophenplanung Rasche Verfügbarkeit von Kapazitäten Erhöhung der Betriebssicherheit Zugang zu intern fehlendem IT Know-how Nutzung der Erfahrungen von Outsourcing-Leistungserbringern z.B. bei Konversionen  und Konsolidierungen Sicherstellung des betrieblich notwendigen Angebots an IT-Lösungen Klar definierte Leistungen und Verantwortlichkeiten		Unrealistische Aussagen der Anbieter Übervorteilung des Outsourcing-Nachfragers durch Informationsdefizite bei Vertragsgestaltung Mangelnde Transparenz bezüglich (zu geringen) Umfangs der vertraglich vereinbarten Leistungen Unzureichende Messbarkeit der Vertragserfüllung Mangelnde Flexibilität der Verträge Notwendigkeit zur Überwindung räumlicher Distanzen Weniger informelle Kommunikation Beeinträchtigung des Datenschutzes Mangelnde Akzeptanz in Fachbereichen wegen fehlender Anwendernähe
	KOSTEN
Kostenreduktion im laufenden Betrieb Wissensbasierte “Economies of Scale” Bessere Verhandlungsposition gegenüber Anbietern von IT-Systemen Bei entsprechender Vertragsgestaltung variable statt fixer Kosten Gute Transparenz und Planbarkeit Präzisere Leistungsverrechnung		Transaktionskosten Höhere Koordinationskosten Probleme bei Softwarelizenzen Bezugsgrößenbestimmung für Entgelt Möglicherweise Telekommunikationskosten
	PERSONAL
Mittelfristige Reduzierung der IT-spezifischen Probleme im Personalwesen Raschere Verfügbarkeit von IT-Spezialisten Job Enrichment und Job Enlargement für zum Outsourcing-Provider wechselndes IT-Personal Verfügbarkeit interner IT-Mitarbeiter für innerbetrieblich verbleibende IT-Aufgaben		Arbeitsrechtliche Probleme Personalwiderstände Motivationsprobleme
	FINANZEN
Finanzmittelbeschaffung Glättung der IT-Ausgaben Auswirkungen auf Jahresabschluss und auf Steuerbelastung Erfolgsbeteiligung des Leistungserbringers möglich		Abfindungen ausscheidender Mitarbeiter (Sozialplan) Langfristig schlecht vorhersehbare Entgeltentwicklung Negative Auswirkungen bei schwer wiegenden wirtschaftlichen Problemen des Leistungserbringers.

Tab. 1: Argumentenbilanz zu Outsourcing

Outsourcing-Verträge besitzen oft im Vergleich zur Dynamik des wirtschaftlichen und technischen Umfelds lange Laufzeiten. Die Umschreibung der zukünftigen Inanspruchnahme und Verrechnung von gegenüber dem Basisangebot erweiterten oder verringerten Leistungen führt oft zu sehr umfangreichen Vertragstexten. Neuerdings setzt sich die Sichtweise durch, dass diese angesichts der Veränderungsdynamik ohnedies unvollständig sein müssen und in ihnen vor allem die Regeln festzulegen sind, nach denen die Zusammenarbeit an nicht vorhersehbaren Veränderungen angepasst werden wird. In diesem Zusammenhang wird zwischen „Contractual and Relational Governance“ unterschieden [Huber, Fischer, Dibbern, Hirschheim 2013].

Während Outsourcing-Leistungen ursprünglich in jenen Ländern erbracht wurden, in denen auch die Leistungsempfänger tätig waren, wurden Outsourcing-Dienstleistungen später auch nach Asien (vor allem nach Indien und China) und Osteuropa (z.B. Rumänien, Russland) verlagert. Den in diesen Ländern erzielbaren Kostenvorteilen bei der Aufgabenerfüllung stehen erhöhte Management- und Koordinationskosten gegenüber, die u.a. auf räumliche und kulturelle Distanzen [Winkler, Dibbern, Heinzl 2008] zurückzuführen sind. Zudem können regulatorische Vorschriften (z.B. für Banken) die Auslagerung bestimmter IT-Aufgaben jenseits der Landesgrenzen verbieten oder beschränken.

Wer mit seinem Outsourcing-Dienstleister nicht zufrieden ist, wird sich nach Alternativen umsehen. In diesem Sinn werden mögliche Vorgehensweisen beim Wechsel von Leistungserbringern [“Vendor Switching”; vgl. etwa Whitten, Leidner 2006] und bei Backsourcing [Veltri, Saunders 2006] thematisiert. Dabei ist zu beachten, dass der Wiederaufbau intern abgebauter Kompetenzen wesentlich längere Zeiträume in Anspruch nimmt als der Abbau von Kapazitäten.

Forschung zu Outsourcing

Die hohe praktische Bedeutung des Outsourcings hat zu intensiven Forschungsarbeiten geführt. Mehrere Arbeiten geben einen Überblick über die Forschungsschwerpunkte und die eingesetzten Forschungsmethoden. Tabelle 2 fasst diese Sichtweisen zusammen [vgl. Lee et al. 2000; Dibbern et al. 2004].

Perspektive	Theorie
Perspektive des strategischen Managements	Resource Based Theory
	Resource Dependence Theory
	Theory of Game s
	Andere Theorien des strategischen Managements
Ökonomische Perspektive	Transaction Cost Theory
	Agency Theory
	Andere ökonomische Theorien
Sozialwissenschaft­liche Perspektive	Power Political Theory
	Social Exchange Theory
	Innovation Diffusion Theory
	Andere Sozialtheorien

Tab. 2: Ansätze zur Analyse des Outsourcing-Phänomens

Da Outsourcing-Entscheidungen oft wichtige Interessen der Stakeholder betreffen, sind empirische Analysen aus Geheimhaltungsgesichtspunkten mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Viele Veröffentlichungen präsentieren so genannte Fallstudien, die aber teilweise nicht über “Story Telling” hinausgehen. Neuerdings werden auch Ergebnisse großzahliger empirischer Untersuchungen veröffentlicht. Allerdings erscheint die Problematik der Datengewinnung in diesem sensitiven Entscheidungsfeld noch größer als in anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre.

Insbesondere befasst sich die empirische Forschung mit der Bestimmung der Faktoren, welche für den Erfolg von Outsourcing-Projekten maßgeblich sind. Dazu gehören z.B. Verständnis für die Leistungsprozesse des auslagernden Unternehmens auf Seiten des Leistungserbringers, Wissensaustausch, wechselseitiges Vertrauen, klar definierte Verantwortlichkeiten und Eskalationsprozeduren.

Am Ende ihrer sorgfältigen Literaturübersicht identifizieren Dibbern et al. [2004] folgende fünf Forschungsfragen, die auch heute noch nicht ausreichend untersucht sind:

1. Definition und Operationalisierung des Erfolges von Outsourcing-Maßnahmen.

2. Berücksichtigung der Perspektiven der Leistungserbringer.

3. Gestaltung der Beziehungen zwischen Leistungsempfängern und Leistungserbringern.

4. Analyse der Evolution von Outsourcing-Beziehungen, u.a. im Hinblick auf Vertragsänderungen während der Vertragslaufzeit und bei Vertragsverlängerungen.

5. Vergleiche der Erfahrungen mit Outsourcing in verschiedenen Branchen und Kulturkreisen.

Eine weitere Forschungslücke resultiert daraus, dass kaum Daten zur Auslagerung compliance-relevanter Aufgaben und deren Auswirkungen auf Verträge, Verantwortlichkeiten und Prüfungshandlungen verfügbar sind [Knolmayer, Asprion 2011].

---

Literatur

Dibbern, Jens; Goles, Tim; Hirschheim, Rudy; Jayatilaka, Bandula: Information Systems Outsourcing: A Survey and Analysis of the Literature. In: The DATA BASE for Advances in Information Systems 35(2004), Nr. 4, S. 6-102.

Huber, Thomas L.; Fischer, Thomas A.; Dibbern, J.; Hirschheim, Rudy: A Process Model of Complementarity and Substitution of Contractual and Relational Governance in IS Outsourcing. In: Journal of Management Information Systems 30(2013) Nr. 3, S. 81-114.

Knolmayer, Gerhard F.: A Hierarchical Planning Procedure Supporting the Selection of Service Providers in Outtasking Decisions. In: Krallmann, Hermann (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik’97. Heidelberg: Physica, 1997, S. 99-119.

Knolmayer, Gerhard F.; Asprion, Petra: Assuring Compliance in IT Subcontracting and Cloud Computing. In: J. Kotlarsky, L.P. Willcocks, I. Oshri (Eds.): New Studies in Global IT and Business Service Outsourcing, 5th Global Sourcing Workshop 2011. Berlin, Heidelberg: Springer, 2011,S. 21-45.

Knolmayer, Gerhard; Mittermayer, Marc-André: Quick Guide to Outsourcing: Entscheidungshilfe und Wegleitung bei Outsourcing-Projekten. Zürich: ASC, 2000.

Lee, Jae-Nam; Huynh, Minh Q.; Chi-wai, Kwok R.; Pi, Shih-Ming: The Evolution of Outsourcing Research: What is the Next Issue? In: Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on Systems Sciences. Los Alamitos et al.: IEEE, 2000, S. 7070.

Martens, Benedikt; Teuteberg, Frank: Decision-making in cloud computing environments: A cost and risk based approach. In: Information Systems Frontiers 14(2012), pp. 871-893.

Mertens, Peter; Knolmayer, Gerhard: Organisation der Informationsverarbeitung. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 1998.

Schneider, Stephan; Sunyaev, Ali: Determinant factors of cloud-sourcing decisions: reflecting on the IT outsourcing literature in the era of cloud computing. In: Journal of Information Technology 31 (2016), pp. 1-31.

Veltri, Natalia F.; Saunders, Carol: Antecedents of Information Systems Backsourcing. In: Hirschheim, Rudy; Heinzl, Armin; Dibbern, Jens (Eds.): Information Systems Outsourcing. 2nd ed. Berlin: Springer, 2006, S. 83 – 102.

Whitten, Dwayne; Leidner, Dorothy: Bringing IT Back: An Analysis of the Decision to Backsource or Switch Vendors. In: Decision Sciences 27(2006), Nr. 4, S. 605 – 621.

Winkler, Jessica K.; Dibbern, Jens; Heinzl, Armin: The impact of cultural differences in offshore outsourcing. Case study results from German–Indian application development projects. In: Information Systems Frontiers 10(2008), Nr. 2, S. 243 – 258