Es werden verschiedene Projektorganisationsformen (reine, Stab- und Matrix-Projektorganisation) zur Einbettung des Projektes in die dauerhafte Organisationsstruktur differenziert, Auswahlkriterien für die Bestimmung einer geeigneten Organisationsform vorgestellt und die projektinterne Aufbauorganisation (Projektstruktur), bestehend aus Lenkungsausschuss, Projektleitung und Projektteam, behandelt.
Strukturorganisation des Projektmanagements
Die Projektorganisation (PO) behandelt strukturelle Fragen des Software-Projektmanagements, insbesondere die Frage, wie zeitlich befristete Projekte in die bestehende dauerhafte Organisationsstruktur eingebettet werden können (Form der Projektorganisation) und zudem wie Projekte intern zu strukturieren sind (Projektstruktur).
Formen der Projektorganisation
Es können drei grundlegende Formen der Projektorganisation, die sich hinsichtlich der Befugnisse der Projektleitung (PL) unterscheiden, differenziert werden: die Stab-Projektorganisation (Einfluss-Projektorganisation, Projektkoordination), die Matrix-Projektorganisation sowie die reine Projektorganisation (siehe Abbildung 1).
Abb. 1: Kompetenzaufteilung bei Projektorganisationsformen
Stab-Projektorganisation
Die Linienorganisation (siehe Abbildung 2) des Unternehmens bleibt völlig erhalten. Die Projektleitung als Stab übernimmt koordinierende Aufgaben, hat aber keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnis.
Abb. 2: Stab-Projektorganisation [Heinrich, Lehner 2005, S. 199]
Reine Projektorganisation
Die Projektmitarbeiter werden aus ihren bisherigen Abteilungen herausgelöst und arbeiten unter fachlicher und disziplinarischer Führung der Projektleitung ausschließlich für das Projekt (siehe Abbildung 3).
Abb. 3: Reine Projektorganisation [Heinrich, Lehner 2005, S. 200]
Matrix-Projektorganisation
In dieser Mischform findet eine Kompetenzaufteilung zwischen Projektleitung und Linieninstanz statt. Die Projektmitarbeiter sind der Projektleitung fachlich unterstellt und ihren Linienvorgesetzten disziplinarisch (siehe Abbildung 4).
Abb. 4: Matrix-Projektorganisation [Heinrich, Lehner 2005, S. 200]
Wahl der geeigneten Organisationsform
Jede der genannten Projektformen ist mit spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden. Tabelle 1 zeigt eine Reihe von Kriterien, die für die Wahl der geeigneten Form herangezogen werden können.
| Kriterien | Stab-PO | Matrix-PO | Reine PO |
|---|---|---|---|
| Bedeutung für das Unternehmen |
gering | groß | sehr groß |
| Projektumfang | gering | groß | sehr groß |
| Unsicherheit der Zielerreichung |
gering | groß | sehr groß |
| Technologie | Standard | kompliziert | neu |
| Zeitdruck | gering | mittel | hoch |
| Projektdauer | kurz | mittel | lang |
| Komplexität | gering | mittel | hoch |
| Bedürfnis nach zentraler Steuerung |
mittel | groß | sehr groß |
| Mitarbeitereinsatz | nebenamtlich | Teilzeit | vollamtlich |
| Projektleiterpersönlichkeit | wenig relevant | qualifizierte PL | sehr professionelle PL |
Tab. 1: Kriterien zur Wahl der geeigneten Organisationsform [Heinrich, Lehner 2005, S. 201]
Projektinterne Struktur (Projektstruktur)
Die innere Struktur von Projekten wird häufig wie in Abbildung 5 dargestellt gestaltet. Der Lenkungsausschuss ist üblicherweise für die Erteilung des Projektauftrages sowie die Freigabe der Projektziele und -planung zuständig. Er verfolgt den Projektfortschritt, legt zudem Projektprioritäten fest und trifft Grundsatzentscheidungen im Projektablauf. Die Projektleitung berichtet dem Lenkungsausschuss und ist für das Projektmanagement (insb. die Projektplanung) zuständig. Im Falle von großen Projekten werden Teilprojekte mit Teilprojektleitern gebildet.
Abb. 5: Projektinterne Struktur [Kütz 2000, S. 49]
Die beschriebene grundsätzliche Struktur kann spezifisch und unter Berücksichtigung der Art des Projektes (siehe Projektorganisation bei der Entwicklung von Anwendungssoftware bzw. der Einführung von Standardanwendungssoftware) ausgestaltet werden.
Projekt-Programme
In Großunternehmen wird über die Ebene der Einzelprojekte häufig noch ein sog. Programm-Management gelegt. Programme bündeln abhängige Projekte (Multiprojektmanagement) und sorgen für eine Koordination der Einzelprojekte innerhalb eines Programms [Gadatsch 2012, S. 325 f.]. Abbildung 6 zeigt, dass innerhalb eines Programms projektübergreifende Aufgaben, z.B. die Definition programmweiter Standards, zentralisiert wahrgenommen werden können.
Abb. 6: Programm-Management
Literatur
Gadatsch, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozess-Management. 7. Auflage. Wiesbaden : Vieweg, 2012.
Heinrich, Lutz J. ; Lehner, Franz: Informationsmanagement. 8. Auflage. München und Wien : Oldenbourg, 2005.
Kütz, Martin: Benutzerorientiertes Projektmanagement in großen Softwareentwicklungs- und einführungsprojekten. In: Etzel, Hans-Joachim (Hrsg.) ; Heilmann, Heidi (Hrsg.) ; Richter, Reinhard (Hrsg.): IT-Projektmanagement: Fallstricke und Erfolgsfaktoren. Heidelberg : dpunkt, 2000, S. 43-87.
