Arnold Picot (1944-2017), Rahild Neuburger
Wissen ist stets subjektiv. Es entsteht durch die Vernetzung von Informationen vor dem Hintergrund des individuellen persönlichen Kenntnis- und Erfahrungshintergrunds. Diese Subjektbezogenheit von Wissen (im Unterschied zu Daten und Informationen) bedeutet, dass der Transfer von Wissen schwierig, aber nicht von vornherein unmöglich ist. Es gibt Strategien, die den Wissenstransfer nachhaltig unterstützen können. Unternehmen gewinnen Wettbewerbsvorteile nicht selten durch überlegenes Wissen (Expertise), dessen Zustandekommen und Weiterentwicklung durch geeignete personelle, organisatorische und technische Hilfsmittel zu begünstigen ist.
Information, Wissen und Expertise
Informationen stellen bedeutungstragende Zeichen dar; Wissen entsteht durch die Vernetzung dieser Informationen vor dem Hintergrund des individuellen persönlichen Hintergrundes [Picot/Scheuble 2000; Fiedler 2004] und entwickelt sich mit der Zeit zur Expertise [z. B. Fiedler 2004]. So verstanden, ist ein Transfer von Wissen nur bedingt möglich, da sich lediglich Informationen übertragen lassen. In Konsequenz gelingt der Wissenstransfer nur dann, wenn zum einen die zugrunde liegenden Informationen so übertragen werden, dass sie in der gewünschten Weise verstanden werden; zum anderen die Vernetzung mit dem individuellen Kontext so erfolgt, dass Wissen und Expertise auch entstehen können. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Unterscheidung in explizites und implizites bzw. tazites Wissen [vgl. Polanyi 1966]. Während es sich bei explizitem Wissen um beschreibbares Wissen handelt, umfasst implizites bzw. tazites Wissen diejenigen Wissensbausteine, die kaum bzw. nur sehr schwierig beschreib- und artikulierbar sind. Ein typisches Beispiel ist Erfahrungswissen. Es liegt nahe, dass der Transfer expliziten Wissens anders erfolgen muss als die Übertragung impliziten Wissens.
Wissenstransfer als soziale Interaktion
Vor diesem Hintergrund lässt sich der Wissenstransfer als Ergebnis einer sozialen Interaktion zwischen tazitem und explizitem Wissen darstellen. Abbildung 1 verdeutlicht den Zusammenhang.
Abb. 1: Wissenstransfer als soziale Interaktion [Quelle: Nonaka/Takeuchi 1995].
In Abhängigkeit von der zugrunde liegenden Art des Wissensaustausches lassen sich vier Strategien des Wissenstransfers unterscheiden, die sich gegenseitig ergänzen können. Diese werden im Folgenden zu zwei Grundstrategien des Wissensmanagements vereinfachend zusammengefasst.
Personalisierung vs. Kodifizierung
Die Unterscheidung in verschiedene Arten des Wissenstransfers sagt noch nichts über die Form der Übertragung von Wissen aus. Hier unterscheidet die Literatur grundsätzlich zwei Strategien: Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie [vgl. Thiel 2002]. Ziel der Kodifizierungsstrategie ist die beschreibende Dokumentation, Speicherung und Verteilung von Wissenselementen auf der Basis von Informations- und Kommunikationssystemen. Dies ermöglicht zum einen eine effiziente Generierung und Pflege von wissensrelevanten Informationen und lässt zum anderen eine häufige Wiederverwendung dieser Komponenten ohne aufwändige Modifikation zu. Daher lassen sich solche IuK-Systeme v. a. bei der Übertragung von expliziten Wissenskomponenten anwenden. Typische Beispiele sind in der IT gespeicherte und über die IT zugängliche Prozessbeschreibungen, Organisations- oder Qualitätshandbücher, Kundeninformationssysteme, aber auch Checklisten, diagnostische Befunde und Fallbeschreibungen. Die Kodifizierungsstrategien stoßen jedoch an ihre Grenzen, wenn es um den Austausch von tazitem bzw. implizitem Wissen geht. Denn Erfahrungswissen über die Anwendung bestimmter Methoden, die Beurteilung bestimmter Datenkonstellationen oder auch das spezifische Wissen über Verhaltensweisen von Kunden lässt sich gar nicht oder nur sehr eingeschränkt kodifizieren.
Ziel der Personalisierungsstrategie ist daher eine intensive Vernetzung der Wissensträger, um tazites bzw. implizites Wissen auszutauschen und weiter zu entwickeln. Typische Beispiele sind die Vernetzung von Forschungs- und Entwicklungsmitarbeitern, die intensive Begleitung eines erfahrenen Chirurgen oder auch die intensive Zusammenarbeit mit einem Key-Account-Manager, um von der Beobachtung und dem Miterleben des jeweiligen Könnens sowie begleitendem Dialog zu profitieren und zu lernen. Wissen lässt sich hier als eine Art Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung und situationsspezifische Anpassung weiterer Erkenntnisse unter Fachleuten und Experten charakterisieren. Informations- und Kommunikationssysteme haben hier eine helfende Funktion zur Erleichterung des Auffindens von und des Gedankenaustauschs zwischen Wissensträgern und Lernwilligen.
Organisatorische und technische Plattformen
Der Wissenstransfer wird im Falle der Kodifizierung wie der Personalisierung durch geeignete organisatorische und technische Plattformen unterstützt. Sie reichen von organisatorischen und räumlichen Infrastrukturen, die einen intensiven Face-to-Face-Austausch ermöglichen, über die Nutzung von Video- oder Telefonkonferenzen oder Foren bis hin zu rein technischen Systemen des Informations- und Datentransfers wie E-Mail, Datenbanken, elektronisch geführten Berichts- und Dokumentationssystemen etc. Insbesondere durch den Einsatz von Social Media Anwendungen des Web 2.0 wie Blogs oder WIKIS versuchen Unternehmen eine offene Kommunikationskultur zu schaffen, um so den Transfer von Wissen zu vereinfachen.
Abbildung 2 zeigt den Zusammenhang:
Abb. 2: Methoden des Wissenstransfers im Überblick [Quelle: Thiel 2002].
I.d.R. erfolgt ein kombinierter Einsatz von Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie auf den entsprechenden Plattformen. So erfolgt beispielsweise die Vorbereitung eines Kundengesprächs sowohl durch Rückgriff auf elektronische Archive wie das unternehmensinterne Kundeninformationssystem (Kodifizierung) als auch durch intensive Gespräche mit Erfahrungsträgern (Personalisierung).
Literatur
Fiedler, Marina: Expertise und Offenheit, Tübingen: Mohr-Verlag 2004.
Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka: The knowledge-creating company: How japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press 1995.
Picot, Arnold; Scheuble, Sven: Die Rolle des Wissensmanagement in erfolgreichen Unternehmen, in: Wissensmanagement, hrsg. von H. Mandl, G. Reinmann-Rothmeier: Oldenbourg-Verlag 2000, S. 19-37.
Polanyi, Michael: The tacit Dimension, London, 1966.
Scheuble, Sven: Wissen und Wissenssurrogate – Eine Theorie der Unternehmung, Wiesbaden: Gabler-Verlag 1998.
Thiel, Michael: Wissenstransfer in komplexen Organisationen, Wiesbaden: Gabler Verlag 2002.
