Heutzutage geben die meisten Unternehmen einen großen Teil des Umsatzes für den Einkauf von Gütern und Dienstleistungen aus. Deswegen haben die effizienten und konstruktiven Beziehungen mit Lieferanten einen direkten Einfluss auf das Unternehmensergebnis und rücken dadurch in den Vordergrund.
Überblick
Supplier Relationship Management (SRM) ist der Bereich des Supply Chain Managements, der sich mit der Auswahl, Steuerung und Kontrolle der Lieferanten beschäftigt und sich auf die spezifischen Anforderungen, die sich aus der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen ergeben, konzentriert [Riemer, Klein 2002, S. 7]. Das Ziel des Lieferantenmanagements ist die effizientere Gestaltung und Koordination der Beziehungen und Prozesse zwischen einer Organisation und deren Lieferanten. Als Ergänzung zum Supplier Relationship Management ist das Customer Relationship Management zu erwähnen, welches die kundenorientierten Beziehungen der Unternehmen betrachtet [Appelfeller, Buchholz 2006, S. 4].
Der Prozess des Lieferantenmanagements besteht aus drei zentralen nacheinander folgenden Schritten: Lieferantenauswahl, -bewertung und -entwicklung.
Lieferantenauswahl
Die Lieferanten spielen eine immer größere Rolle in der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dies zeigt einen wichtigen Grund für eine sorgfältige Auswahl der Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, bei denen insbesondere Innovationsfähigkeit und das Qualitätsmanagementsystem berücksichtigt werden, auf [Appelfeller, Buchholz 2006, S. 47]. Außerdem muss ein Unternehmen entscheiden, ob ein Produkt bei einem oder mehreren Lieferanten bezogen werden soll. Single sourcing wird häufig für die Beschaffung von kundenspezifischen Komponenten verwendet, verlangt aber ein hohes Maß an Vertrauen und Bindung zwischen den Akteuren. Diese Strategie bindet die beteiligten Unternehmen stärker, was zur Vereinfachung der Koordination und Kommunikation im Rahmen des Beschaffungsprozesses führt. Bei standardisierten Produkten oder bei sehr volatilen Nachfragen hat sich multiple sourcing als eine besonders vorteilhafte Strategie erwiesen, die den Preis durch den steigenden Wettbewerb zwischen den Lieferanten senkt und Innovationen und Verbesserungen bei der Herstellung fördert.
Lieferantenbewertung
Wenn eine Vielzahl von Lieferanten vorhanden ist, stellt ihre Segmentierung und Bewertung hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für das Unternehmen eine wesentliche Aufgabe des SRM dar. Dabei muss die Bedeutung des Lieferanten für das Unternehmen sowie die Wettbewerbsstellung des Unternehmens gegenüber dem Lieferanten beachtet werden [Riemer, Klein 2002, S. 11]. Eine enge Kooperation sollte nur unter Berücksichtigung der potenziellen Nach- und Vorteile sowie der Alternativen eingegangen werden.
Die meisten Unternehmen überwachen ihre Lieferanten kontinuierlich um sicherzustellen, dass sie weiterhin zufriedenstellende Ergebnisse erbringen können. Die Aufgabe der Lieferantenbewertung ist es, sich ein umfassendes Bild über die Leistung und Potenziale des Lieferanten zu machen. Damit verfolgt man das Ziel die vorherrschenden Probleme oder Engpässe zu erkennen sowie die vorhandenen Optimierungspotenziale zu realisieren.
Die Lieferantenbewertung kann auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen, wie z. B. produktbezogen, prozessbezogen und unternehmensbezogen. Dafür verwenden die Unternehmen verschiedene qualitative wie auch quantitative Methoden, die von einer einfachen Checkliste bis hin zu einer anspruchsvollen Kostenmodellierung gehen können [Van Weele 2005, S. 278].
Lieferantenentwicklung
Der Ausbau und die Pflege guter Beziehungen mit Lieferanten nehmen viele Ressourcen in Anspruch. Daher können nicht alle Lieferantenbeziehungen gleich behandelt werden und es muss zwischen unwichtigen Beziehungen und strategischen Partnerschaften unterschieden werden. Lieferanten mit einem hohen Verbesserungsbedarf, aber auch diejenigen, die hohe Volumen oder strategische Komponenten liefern, sollen genauer untersucht werden. Das Ziel ist die Optimierung der Beziehungen in der Art, dass die Leistungsfähigkeit der Lieferanten gesteigert und die Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten verbessert werden.
Eine frühzeitige Einbindung der Lieferanten in die Entwicklung eines neuen Produktes wird von vielen Unternehmen als Kernpunkt des Entwicklungsprozesses gesehen, weil viele der Innovationen heutzutage von den Lieferanten hervorgebracht wurden [Van Weele 2005, S. 21]. Aus diesem Grund ist das Konzept des Early Supplier Involvement besonders wichtig, da es steigenden Kundenanforderungen, immer kürzeren Produktlebenszyklen und der umweltfreundlichen Entsorgung am Ende des Lebenszyklus begegnen kann.
Literatur
Appelfeller, Wieland ; Buchholz, Wolfgang: Supplier Relationship Management. Wiesbaden : Gabler, 2006.
Riemer, Kai ; Klein, Stefan: Supplier Relationship Management. In: Hildebrand, Knut (Hrsg.): Supplier Relationship Management (HMD 228). Heidelberg : dpunkt.verlag, 2002, S. 5-22.
Van Weele, Arjan J.: Purchasing & Supply Chain Management. London : Thomson, 2005