Projektmanagement als Führungskonzeption

Manfred Schulte-Zurhausen

Die Entwicklung und Einführung eines betrieblichen Anwendungssystems erfolgt in der Regel als Projekt. Das Projektmanagement stellt dabei ein zielorientiertes Führungskonzept zur Vorbereitung, Planung, Abwicklung, Steuerung und Überwachung eines Projektes dar. Neben der Projektplanung und dem Projektcontrolling als Teilfunktionen des Projektmanagements zählt insbesondere die Mitarbeiterführung zu den Funktionen des Projektmanagements.

Projekte werden allgemein als Vorhaben mit einem definierten Anfang und Abschluss gekennzeichnet, die durch eine zeitliche Befristung, eine relative Neuartigkeit und Komplexität sowie durch eine interdisziplinäre Aufgabenstellung charakterisiert sind.

Besonderheiten von Projekten

Projekte unterscheiden sich demnach von der täglichen Routinearbeit und müssen deshalb auch nach anderen Gesichtspunkten behandelt werden. Routineprozesse werden normalerweise durch organisatorische Maßnahmen dauerhaft strukturiert und von den Mitarbeitern ohne große Probleme beherrscht. Dagegen sind insbesondere IT-Projekte oft mit einem hohen Grad an Innovation verbunden. Somit kann bei der Projektabwicklung nur teilweise auf eine bereits vorhandene Planung zurückgegriffen werden. Eine klare Planung der Vorgehensweise mit abgegrenzten, überschaubaren Schritten, eine laufende Kontrolle und ein schnelles Eingreifen bei Planabweichungen soll das überdurchschnittliche Risiko eines Fehlschlages deutlich reduzieren.

Die meisten Projekte in der Wirtschaftsinformatik weisen einen hohen Innovationsgrad auf und erfordern die fachübergreifende Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen. Die Projektkomplexität spiegelt sich in der Anzahl und der Verschiedenartigkeit der anfallenden Teilaufgaben sowie in den Interdependenzen zwischen den Teilaufgaben wieder. Eine hohe Komplexität ist sehr oft verbunden mit einem hohen Schwierigkeitsgrad; dieser wiederum bestimmt die Wahrscheinlichkeit, dass die geplanten Projektziele nicht oder nicht vollständig erreicht werden. Somit besteht nicht nur die Notwendigkeit einer intensiven Koordination, sondern auch einer einheitlichen Arbeitsmethodik und Denksystematik.

Da Projekte zeitlich begrenzte Vorhaben von relativer Neuartigkeit sind, lassen sie sich nur schwer in eine vorhandene, auf Dauer ausgelegte Unternehmensorganisation integrieren. In traditionellen Organisationen ist die Qualität und Schnelligkeit des Informationsaustausches durch die formalen hierarchischen Kommunikationswege beeinträchtigt. Eine schlechte Koordination aber verlängert die Projektdauer, erhöht die Projektkosten und steigert das Risiko eines Fehlschlages. Um dies zu verhindern, müssen entsprechende organisatorische Vorkehrungen getroffen werden.

Konzept des Projektmanagements

Das Projektmanagement ist eine spezielle Führungskonzeption zur Bewältigung derartiger komplexer Aufgabenstellungen. Der Begriff des Managements ist dabei in zwei Bedeutungsvarianten zu verwenden:

• Im funktionalen Sinne versteht man unter Projektmanagement die Prozesse und Funktionen, die zur Steuerung eines Projektes notwendig sind.
• Im institutionalen Sinne wird mit Management die Gruppe von Personen beschrieben, die Managementaufgaben wahrnehmen.

Das Konzept des Projektmanagements beinhaltet demnach sowohl leitungsorganisatorische Bestandteile für die Institution der Projektleitung als auch prozessorganisatorische Bestandteile für die eigentliche Projektabwicklung und umfasst drei Komponenten:

1. Regelungen dahin gehend, wer in welcher Funktion in welcher Weise an der Erstellung und Implementierung eines IT-Systems beteiligt ist (Organisationskomponente);
2. die Planung, Steuerung und Kontrolle der zur Systementwicklung notwendigen Aktivitäten (Leitungskomponente);
3. die Führung der Projektbeteiligten; hierzu dienen vor allem Techniken der Gruppenarbeit, Motivationstechniken, Techniken zum Austragen von Konflikten und Kommunikations- und Gesprächsführungstechniken (Führungskomponente).

Abb. 1: Komponenten des Projektmanagements

Im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Prozessorientierung stehen die Wertschöpfungs-Prozesse eines Unternehmens. Eine derartige prozessorientierte Sichtweise gilt auch für das Projektmanagement; sie erleichtert die Ableitung von projekt- bzw. organisationsspezifischen Standards. Die Prozessorientierung schlägt sich vor allem in Vorgehensmodellen nieder und ist einer der wichtigsten Trends im Projektmanagement. Inzwischen wird es bei zahlreichen branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards berücksichtigt.

Zielkonflikte im Projektmanagement

Ein für Projekte typischer Konfliktbereich entsteht aus den Zusammenhängen zwischen dem Sachziel und den Vorgehenszielen „Termine“ und „Kosten“:

• Das Sachziel – bei IT-Projekten in der Regel die Entwicklung und/oder Einführung eines betrieblichen Anwendungssystems – beschreibt das angestrebte Projektergebnis, das mit einer bestimmten Qualität erreicht werden soll;
• das Terminziel umfasst die Dauer der Projektabwicklung und somit den Termin, zu dem das Projekt abgeschlossen werden soll;
• das Kostenziel beinhaltet den Ressourcenaufwand, vor allem den Arbeitsaufwand, der zur Erreichung des angestrebten Sachziels in der dafür vorgesehenen Dauer maximal erbracht werden soll.

Abb. 2: Das Magische Dreieck des Projektmanagements

Die Kennzeichnung dieses Zielkonfliktes als „Magisches Dreieck“ symbolisiert, dass Sachziel, Kostenziel und Terminziel eines Projektes nicht unabhängig voneinander variiert werden können, sondern in einer dynamischen Abhängigkeit stehen: Wird eine Größe verändert, so ändern sich auch die anderen. Je höher die Anforderungen an das Projektergebnis sind, desto höher ist auch der notwendige Aufwand an Ressourcen und Zeit. So ist eine Anhebung der Sachziele bezüglich Inhalt und Qualität auch mit einer Verlängerung der Projektdauer und einer Erhöhung des Aufwandes an Personal und Finanzmitteln verbunden.

Die Kernaufgabe des Projektmanagements liegt in der integrativen Planung, Kontrolle und Steuerung der konkurrierenden Sach-, Termin- und Kostenziele.

Die interdependenten Ziele des Magischen Dreiecks sind zunächst im Rahmen der Projektplanung ganzheitlich zu planen und so zu fixieren, dass sie unter normalen Umständen auch erreicht und eingehalten werden können. Aufgabe der Projektsteuerung ist es dann, im Projektablauf die Einhaltung dieser Zielvorgaben durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen. Dabei ist es unerlässlich, dass sich die Projektkontrolle nicht nur auf eine laufende Beurteilung der Vorgehensziele „Termine“ und „Kosten“ erstreckt, sondern auch die Beurteilung des sachlichen Projektfortschritts mit einschließt.

Literatur

F.X. Bea, S. Scheurer, S. Hesselmann: Projektmanagement. 2. Auflage. Konstanz : UVK Verlagsgesellschaft 2011.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement / Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. 5. Auflage. GPM : Nürnberg 2012.

G. Herzwurm, W. Pietsch: Management von IT-Produkten. dPunkt : Wiesbaden 2009.

M. Schulte-Zurhausen: Organisation. 5. Auflage. München : Vahlen 2010.