Customer Relationship Management (CRM)Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens am Kunden. Im Fokus dieses Konzepts steht die Kundenorientierung. Durch die Konzentration auf profitable Kundenbeziehungen soll somit auch der Unternehmenserfolg erhöht werden [Matzler, Stahl, Hinterhuber 2002, S. 7 ff]. Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung„Products come and go, but customers remain“ [Rust, Zeithaml, Lemon 2000, S. 6]
Der Blick in die moderne, technologisch geprägte Welt zeigt ein Bild des Umbruchs. Im Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter vollzieht sich in der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung ein starker Wandel.
Des Weiteren hat sich auch das traditionelle Kundenverhalten geändert.
Diese Veränderungen verlangen eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie. Folgerichtig haben sich in den letzten Jahren insbesondere im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung im Sinne des Shareholder Value Ansatzes die Unternehmenswerte sowie deren Treiber grundlegend verändert [Meyer, Schaffer 2001, S. 60]. Diese Neuausrichtung der Unternehmensstrategie sowie die zunehmenden Bedeutung der intangible assets werden als wesentliche Ursachen eines verstärkt individualisierten, kundenorientierten Managements angesehen, das sich mit Fragen der Messung sowie der Planung, Steuerung und Kontrolle der Zufriedenheit und Bindung von Kunden als intangible assets auseinander setzt. So ist in der betrieblichen Praxis festzustellen, dass nach einer Welle der Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen die Qualität von Geschäftsbeziehungen zunehmend in den Mittelpunkt unternehmerischer Überlegungen rückt. Der Aufbau langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen sowie deren nachhaltige Pflege rücken damit in den Mittelpunkt einer modernen Unternehmensstrategie. Auf diese Kundenwünsche und Kundenerwartungen einzugehen, ist unabdingbar, um als Unternehmen in heutiger Zeit zu überleben und sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen [Brendel 2002, S. 15]. Und genau dieses Ziel ist auch zentraler Bestandteil des sog. Customer Relationship Managements, auch CRM genannt. DefinitionHippner und Wilde definieren Customer Relationship Management (CRM) wie folgt: „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ [Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff]. In dieser Definition werden die zwei wesentlichen Gesichtspunkte des CRM hervorgehoben. Im Vordergrund steht die Kundenorientierung, deren Ziel in der Ausrichtung aller Geschäftsprozesse am Kunden zu sehen ist. Der zweite wesentliche Bestandteil dieses Konzepts ist der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese dienen der Gewinnung von kundenbezogenen Informationen, um den Kunden und seine Bedürfnisse erfassen zu können. Die gewonnen Informationen können letztendlich zur gezielten Kundenansprache verwendet werden [Hippner 2007]. BegriffsabgrenzungEine zusammenfassende inhaltliche Abgrenzung des Begriffes Customer Relationship Management (dt. Kundenbeziehungsmanagement) von denen des Beziehungsmanagements, des Beziehungsmarketings und des Kundenbindungsmanagements bietet [Hippner 2007]. Nach Diller ist unter Beziehungsmanagement „… die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ zu verstehen [Diller 1995, S. 442]. Als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements sieht Diller das Beziehungsmarketing, welches sich lediglich mit vertikalen Beziehungen beschäftigt. Als eine Teilmenge des Beziehungsmarketings identifiziert [Hippner 2007] das CRM, welches sich nur mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Im Gegensatz dazu umfasst das Beziehungsmarketing auch Beziehungen zu anderen Bezugsgruppen, bspw. zu den Lieferanten. Weiterhin beschreibt [Hippner 2007] das Kundenbindungsmanagement als einen Teil des CRM, der den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen fokussiert. Dabei werden die anderen Teilaspekte des CRM, nämlich die Neu- und Rückgewinnung von Kunden, außer Acht gelassen. Ziel und Kernelemente des CRMZiel des CRM ist es, mittels Kundenorientierung den Unternehmenserfolg zu erhöhen. Im Rahmen dieser Kundenorientierung ist der potentielle Kunde zu betrachten, dessen ökonomischer Wert, der Kundenwert, entweder neu geschaffen oder erhöht werden soll. Dazu sind die Beziehungen des Unternehmens zum Kunden im Rahmen des Beziehungsmarketings zu gestalten und zu verbessern. Einen wesentlichen Aspekt stellt also die Gestaltung der Kundenbeziehungen dar. Um eine hohe Rentabilität des Unternehmens zu erreichen, stehen dabei der Aufbau und die Verbesserung von möglichst profitablen Kundenbeziehungen im Vordergrund des CRM. Nach [Neckel, Knoblauch 2005] ist eine Kundenbeziehung dann profitabel, wenn sie folgende zwei Kriterien erfüllt:
Das Konzept des Kundenwerts ist daher ein wesentlicher Bestandteil des CRM. Grundvoraussetzung für ein Kundenbeziehungsmanagement ist, dass dem Unternehmen genügend Wissen über seine Kunden zur Verfügung steht. Dieses Wissen kann das Unternehmen nur entwickeln, wenn es die an den Kontaktpunkten zum Kunden (Customer Touch Points) anfallenden Informationen speichert und analysiert. Das dadurch gewonnene Wissen kann dann zur Gestaltung der Kundenbeziehungen eingesetzt werden [Neckel, Knoblauch 2005]. Die Gewinnung, Speicherung und Analyse der Informationen wird durch ein Informations- und Kommunikationssystem (dem CRM-System) unterstützt bzw. erst ermöglicht. Aufgaben des CRMDie unterschiedlichen Aufgaben des CRM lassen sich anhand der verschiedenen Phasen, die ein Kunde und damit die Kundenbeziehung durchlaufen können, inhaltlich strukturieren. Der Customer Relationship Cycle (Kundenbeziehungslebenszyklus) von [Stauss 2000] unterteilt die Kundenbeziehung analog zum bekannten Produktlebenszyklus in spezifische Phasen. Diese sind durch eine unterschiedliche Intensität in der Kundenbeziehung gekennzeichnet, woraus sich für das Unternehmen unterschiedliche Ziele und Aufgaben ableiten lassen [Hippner 2007]. Die Aufgaben lassen sich in die drei Klassen Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement und Rückgewinnungsmanagement zusammenfassen.
CRM-Systeme zur Umsetzung von CRMEin Informations- und Kommunikationssystem ist eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung einer jeden CRM-Strategie. Da die IT-Unterstützung durch ein leistungsfähiges CRM-System unerlässlich ist, wird das CRM-System auch als „technological enabler“ [Hippner, Rentzmann, Wilde 2007, S. 48] bezeichnet. CRM-Systeme haben einen hoch integrativen Charakter. Sie vereinen eine Vielzahl von Einzellösungen aus verschiedenen Unternehmensbereichen (vgl. Abbildung 1) und ermöglichen damit den Zugriff auf einen einzigen (logischen) Bestand von Kundendaten. Zu den integrativen Aufgaben eines CRM-Systems zählen
Abb. 1: Moderne IuK-Systeme zur Umsetzung des CRM (in Anlehnung an [Hettich, Hippner, Wilde 2001]) CRM-Systeme lassen sich nach ihren Aufgabenfeldern in die beiden Teilbereiche operatives und analytisches CRM unterscheiden. Zusätzlich kann das kommunikative CRM als ein Teilbereich des operativen CRM gesehen werden. Das kollaborative CRM bezieht sich dagegen auf die Anwendung von CRM zwischen mehreren Organisationen.
LiteraturBrendel, Michael: CRM für den Mittelstand. Wiesbaden : Gabler, 2002. Diller, Hermann: Beziehungs-Marketing. In: WiSt, Nr. 9, 1995. Hettich, Stefanie; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D.: Customer Relationship Management - Informationstechnologien im Dienste der Kundeninteraktion. In: Bruhn, Manfred; Stauss, Bernd (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement: Interaktionen im Dienstleistungsbereich. Wiesbaden : Gabler, 2001 Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D.: CRM - Ein Überblick. In: Helmke, Stefan; Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Wiesbaden : Gabler, 2002. Hippner, Hajo: CRM – Grundlagen, Ziele und Konzepte. In: Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Wiesbaden: Gabler, 2007. Hippner, Hajo.; Rentzmann, Rene; Wilde Klaus D.: Aufbau und Funktionalität von CRM-Systemen. In: Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Wiesbaden : Gabler, 2007. Matzler, Kurt; Stahl, Heinz K.; Hinterhuber, Hans H.: Die Customer-based View der Unternehmensführung. In: Hinterhuber, Hans H.; Matzler, Kurt (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung. Wiesbaden : Gabler, 2002. Meyer, Anton; Schaffer, Marion: Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert – Kundenorientierung als Werttreiber der Kundenbeziehung. In: Günter, Bernd; Helm, Sabrina (Hrsg.): Kundenwert. Wiesbaden : Gabler, 2001 Neckel, Peter; Knoblauch, Bernd: Customer Relationship Analytics. Heidelberg : dpunkt, 2005. Rust, Roland T.; Zeithaml, Valerie A.; Lemon, Katherine N.: Driving Customer Equity. New York : Free Press, 2000. Stauss, Bernd: Perspektivenwandel – Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. In: Thexis, Nr. 2, 2000. Stauss, Bernd: Grundlagen und Phasen der Kundenbeziehung: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. In: Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Wiesbaden : Gabler, 2007.
Autor![]() Prof. Dr. Andreas Hilbert, Technische Universität Dresden, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik - Business Intelligence Research, 01062 Dresden |