Customer Relationship Management (CRM)

Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung

Der Blick in die moderne, technologisch geprägte Welt zeigt ein Bild des Umbruchs. Im Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter vollzieht sich in der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung ein starker Wandel.

• Der Wettbewerb in den Märkten steigt zusehends.
• Die Produkte und Dienstleistungen werden immer ähnlicher.
• Unternehmen können sich kaum noch aufgrund ihrer Kernleistung positionieren.
• Sie müssen vielmehr dem Kunden Zusatznutzen, sog. „added values“ bieten, um sich gegenüber den Wettbewerbern hervorzuheben [Brendel 2002, S. 17].

Des Weiteren hat sich auch das traditionelle Kundenverhalten geändert.

• Kunden werden zunehmend illoyaler.
• Kunden wollen das beste Produkt, den besten Service und das zum niedrigsten Preis.

Diese Veränderungen verlangen eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie. Folgerichtig haben sich in den letzten Jahren insbesondere im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung im Sinne des Shareholder Value Ansatzes die Unternehmenswerte sowie deren Treiber grundlegend verändert [Meyer, Schaffer 2001, S. 60].

Diese Neuausrichtung der Unternehmensstrategie sowie die zunehmenden Bedeutung der intangible assets werden als wesentliche Ursachen eines verstärkt individualisierten, kundenorientierten Managements angesehen, das sich mit Fragen der Messung sowie der Planung, Steuerung und Kontrolle der Zufriedenheit und Bindung von Kunden als intangible assets auseinander setzt.

So ist in der betrieblichen Praxis festzustellen, dass nach einer Welle der Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen die Qualität von Geschäftsbeziehungen zunehmend in den Mittelpunkt unternehmerischer Überlegungen rückt. Der Aufbau langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen sowie deren nachhaltige Pflege rücken damit in den Mittelpunkt einer modernen Unternehmensstrategie. Auf diese Kundenwünsche und Kundenerwartungen einzugehen, ist unabdingbar, um als Unternehmen in heutiger Zeit zu überleben und sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen [Brendel 2002, S. 15].

Und genau dieses Ziel ist auch zentraler Bestandteil des sog. Customer Relationship Managements, auch CRM genannt.

Definition

Hippner und Wilde definieren Customer Relationship Management (CRM) wie folgt: „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ [Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff].

In dieser Definition werden die zwei wesentlichen Gesichtspunkte des CRM hervorgehoben. Im Vordergrund steht die Kundenorientierung, deren Ziel in der Ausrichtung aller Geschäftsprozesse am Kunden zu sehen ist. Der zweite wesentliche Bestandteil dieses Konzepts ist der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese dienen der Gewinnung von kundenbezogenen Informationen, um den Kunden und seine Bedürfnisse erfassen zu können. Die gewonnen Informationen können letztendlich zur gezielten Kundenansprache verwendet werden [Hippner 2007].

Begriffsabgrenzung

Eine zusammenfassende inhaltliche Abgrenzung des Begriffes Customer Relationship Management (dt. Kundenbeziehungsmanagement) von denen des Beziehungsmanagements, des Beziehungsmarketings und des Kundenbindungsmanagements bietet [Hippner 2007]. Nach Diller ist unter Beziehungsmanagement „… die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ zu verstehen [Diller 1995, S. 442]. Als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements sieht Diller das Beziehungsmarketing, welches sich lediglich mit vertikalen Beziehungen beschäftigt. Als eine Teilmenge des Beziehungsmarketings identifiziert [Hippner 2007] das CRM, welches sich nur mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Im Gegensatz dazu umfasst das Beziehungsmarketing auch Beziehungen zu anderen Bezugsgruppen, bspw. zu den Lieferanten. Weiterhin beschreibt [Hippner 2007] das Kundenbindungsmanagement als einen Teil des CRM, der den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen fokussiert. Dabei werden die anderen Teilaspekte des CRM, nämlich die Neu- und Rückgewinnung von Kunden, außer Acht gelassen.

Ziel und Kernelemente des CRM

Ziel des CRM ist es, mittels Kundenorientierung den Unternehmenserfolg zu erhöhen. Im Rahmen dieser Kundenorientierung ist der potentielle Kunde zu betrachten, dessen ökonomischer Wert, der Kundenwert, entweder neu geschaffen oder erhöht werden soll. Dazu sind die Beziehungen des Unternehmens zum Kunden im Rahmen des Beziehungsmarketings zu gestalten und zu verbessern. Einen wesentlichen Aspekt stellt also die Gestaltung der Kundenbeziehungen dar. Um eine hohe Rentabilität des Unternehmens zu erreichen, stehen dabei der Aufbau und die Verbesserung von möglichst profitablen Kundenbeziehungen im Vordergrund des CRM. Nach [Neckel, Knoblauch 2005] ist eine Kundenbeziehung dann profitabel, wenn sie folgende zwei Kriterien erfüllt:

• Der betreffende Kunde besitzt einen hohen Kundenwert.
• Der zur Abwicklung der Kundenbeziehung verwendete Ressourceneinsatz ist dem Kundenwert angemessen und damit effizient.

Das Konzept des Kundenwerts ist daher ein wesentlicher Bestandteil des CRM.

Grundvoraussetzung für ein Kundenbeziehungsmanagement ist, dass dem Unternehmen genügend Wissen über seine Kunden zur Verfügung steht. Dieses Wissen kann das Unternehmen nur entwickeln, wenn es die an den Kontaktpunkten zum Kunden (Customer Touch Points) anfallenden Informationen speichert und analysiert. Das dadurch gewonnene Wissen kann dann zur Gestaltung der Kundenbeziehungen eingesetzt werden [Neckel, Knoblauch 2005]. Die Gewinnung, Speicherung und Analyse der Informationen wird durch ein Informations- und Kommunikationssystem (dem CRM-System) unterstützt bzw. erst ermöglicht.

Aufgaben des CRM

Die unterschiedlichen Aufgaben des CRM lassen sich anhand der verschiedenen Phasen, die ein Kunde und damit die Kundenbeziehung durchlaufen können, inhaltlich strukturieren. Der Customer Relationship Cycle (Kundenbeziehungslebenszyklus) von [Stauss 2000] unterteilt die Kundenbeziehung analog zum bekannten Produktlebenszyklus in spezifische Phasen. Diese sind durch eine unterschiedliche Intensität in der Kundenbeziehung gekennzeichnet, woraus sich für das Unternehmen unterschiedliche Ziele und Aufgaben ableiten lassen [Hippner 2007]. Die Aufgaben lassen sich in die drei Klassen Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement und Rückgewinnungsmanagement zusammenfassen.

• Das Interessentenmanagement verfolgt in der Phase der Anbahnung das Ziel, das Zustandekommen von neuen Geschäftsprozessen zu fördern. Es bezieht sich also auf die Akquisition von Neukunden. Während der Anbahnung informiert sich der Kunde lediglich über das Angebot eines Unternehmens, es findet noch kein Kauf statt [Stauss 2007].
• Das Kundenbindungsmanagement lässt sich in mehrere Teilbereiche untergliedern. In der Phase der Sozialisation führt der Kunde den ersten Kauf durch und beginnt Erfahrungen mit dem Angebot des Unternehmens zu sammeln. Das Neukundenmanagement versucht dabei, die neu entstandene Geschäftsbeziehung zu festigen. Tätigt der Kunde Folgekäufe oder Käufe von anderen Produkten oder Dienstleistungen, so tritt er in die Wachstumsphase ein, in der die von ihm generierten Umsätze ansteigen. Beginnen die Wachstumsraten des Umsatzes zu sinken, tritt der Kunde in die Reifephase ein. Das Zufriedenheitsmanagement zielt während dieser beiden Phasen auf die Stärkung der schon stabilen Beziehungen ab. Beginnen die Umsätze des Kunden zu sinken, befindet sich die Kundenbeziehung in der Phase der Gefährdung. Haben sich Kunden beschwert, so wird mittels eines Beschwerdemanagements versucht, diese gefährdeten Beziehungen zu stabilisieren. Das Kündigungspräventionsmanagement soll dagegen sich anbahnende Kündigungen verhindern, unabhängig davon, ob eine Beschwerde vorliegt oder nicht [Stauss 2007].
• Hat ein Kunde seine Kundenbeziehung bereits beendet, strebt das Rückgewinnungsmanagement die Wiederaufnahme an. Das Kündigungsmanagement zielt auf die Rücknahme einer bereits geäußerten Kündigung ab, während das Revitalisierungsmanagement die Wiederanbahnung von beendeten Geschäftsbeziehungen fokussiert [Stauss 2007].

CRM-Systeme zur Umsetzung von CRM

Ein Informations- und Kommunikationssystem ist eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung einer jeden CRM-Strategie. Da die IT-Unterstützung durch ein leistungsfähiges CRM-System unerlässlich ist, wird das CRM-System auch als „technological enabler“ [Hippner, Rentzmann, Wilde 2007, S. 48] bezeichnet. CRM-Systeme haben einen hoch integrativen Charakter. Sie vereinen eine Vielzahl von Einzellösungen aus verschiedenen Unternehmensbereichen (vgl. Abbildung 1) und ermöglichen damit den Zugriff auf einen einzigen (logischen) Bestand von Kundendaten. Zu den integrativen Aufgaben eines CRM-Systems zählen

• „die Synchronisation und operative Unterstützung der zentralen Customer Touch Points Marketing, Vertrieb und Service,
• die Einbindung aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen,
• sowie die dazu erforderliche Zusammenführung und Auswertung aller Kundeninformationen“ [Hippner, Rentzmann, Wilde 2007, S. 48].

Abb. 1: Moderne IuK-Systeme zur Umsetzung des CRM (in Anlehnung an [Hettich, Hippner, Wilde 2001])

CRM-Systeme lassen sich nach ihren Aufgabenfeldern in die beiden Teilbereiche operatives und analytisches CRM unterscheiden. Zusätzlich kann das kommunikative CRM als ein Teilbereich des operativen CRM gesehen werden. Das kollaborative CRM bezieht sich dagegen auf die Anwendung von CRM zwischen mehreren Organisationen.

• Das operative CRM dient zur Unterstützung der operativen Prozesse aller Bereiche, die direkten Kontakt mit dem Kunden haben. Zu diesen zählen hauptsächlich Marketing, Vertrieb und Kundenservice. In diesen Bereichen wird die Kommunikation sowie die zugehörigen Geschäftsprozesse durch die Marketing Automation, Sales Automation und Service Automation unterstützt, welche auch unter dem Begriff Front Office zusammengefasst werden. Dabei sind sämtliche Kommunikationskanäle (im Sinne des Multi Channel Managements) wie auch alle Kundenkontaktpunkte (Customer Touch Points) zu integrieren und zu synchronisieren. Im Mittelpunkt steht dabei eine ganzheitliche und konsistente Informationsversorgung mit Hilfe der Kundendatenbank. Während diese strukturierte Daten enthält, können unstrukturierte Daten wie z. B. Audio- oder Videoinformationen über ein Content Management System integriert werden. Weitere Informationen erhält das operative CRM über die Anbindung zum Back Office, zu dem z. B. ERP- und SCM-Systeme zählen [Hippner, Rentzmann, Wilde 2007].
• Das analytische CRM beschäftigt sich mit den Sammeln und Analysieren von kundenbezogenen Informationen. Dazu sind Informationen zu allen Kundenkontakten sowie zu den Kundenreaktionen zu zählen. Im Customer Data Warehouse werden diese dann systematisch gespeichert und mittels OLAP (Online Analytical Processing) und Data Mining im Rahmen der Business Intelligence ausgewertet. Ziel ist es dabei, die kundenbezogenen Geschäftsprozesse kontinuierlich zu optimieren [Hippner, Rentzmann, Wilde 2007, S. 49]. Man spricht dabei auch von einem lernenden System im Sinne einer Closed Loop Architecture, in der durch die Verwertung der Kundeninformationen das Angebot des Unternehmens sowie seine Kommunikation mit dem Kunden stetig optimiert und auf einzelne Kunden bzw. Kundengruppen angepasst wird [Hippner, Rentzmann, Wilde 2007].

Literatur

Brendel, Michael: CRM für den Mittelstand. Wiesbaden : Gabler, 2002.

Diller, Hermann: Beziehungs-Marketing. In: WiSt, Nr. 9, 1995.

Hettich, Stefanie; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D.: Customer Relationship Management - Informationstechnologien im Dienste der Kundeninteraktion. In: Bruhn, Manfred; Stauss, Bernd (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement: Interaktionen im Dienstleistungsbereich. Wiesbaden : Gabler, 2001

Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D.: CRM - Ein Überblick. In: Helmke, Stefan; Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Wiesbaden : Gabler, 2002.

Hippner, Hajo: CRM – Grundlagen, Ziele und Konzepte. In: Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Wiesbaden: Gabler, 2007.

Hippner, Hajo.; Rentzmann, Rene; Wilde Klaus D.: Aufbau und Funktionalität von CRM-Systemen. In: Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Wiesbaden : Gabler, 2007.

Matzler, Kurt; Stahl, Heinz K.; Hinterhuber, Hans H.: Die Customer-based View der Unternehmensführung. In: Hinterhuber, Hans H.; Matzler, Kurt (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung. Wiesbaden : Gabler, 2002.

Meyer, Anton; Schaffer, Marion: Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert – Kundenorientierung als Werttreiber der Kundenbeziehung. In: Günter, Bernd; Helm, Sabrina (Hrsg.): Kundenwert. Wiesbaden : Gabler, 2001

Neckel, Peter; Knoblauch, Bernd: Customer Relationship Analytics. Heidelberg : dpunkt, 2005.

Rust, Roland T.; Zeithaml, Valerie A.; Lemon, Katherine N.: Driving Customer Equity. New York : Free Press, 2000.

Stauss, Bernd: Perspektivenwandel – Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. In: Thexis, Nr. 2, 2000.

Stauss, Bernd: Grundlagen und Phasen der Kundenbeziehung: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus. In: Hippner, Hajo; Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Wiesbaden : Gabler, 2007.

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