{"id":4374,"date":"2019-04-08T12:33:30","date_gmt":"2019-04-08T10:33:30","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.wi-lex.de\/index.php\/outsourcing\/"},"modified":"2021-03-04T12:34:35","modified_gmt":"2021-03-04T11:34:35","slug":"outsourcing","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/wi-lex.de\/lexikon\/uebergreifender-teil\/outsourcing\/","title":{"rendered":"Outsourcing"},"content":{"rendered":"

Gerhard Knolmayer<\/a><\/p>\n

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Eine wesentliche Entscheidung bei der Organisation der betrieblichen Informationsverarbeitung ist jene nach der internen und\/oder externen Erf\u00fcllung der zugeh\u00f6rigen Aufgaben. Die verschiedenen Aspekte von Outsourcing-Entscheidungen sind zu einem zentralen Thema des Informationsmanagements geworden.<\/em><\/p>\n

Begriff und Abgrenzung<\/h2>\n

Der Begriff Outsourcing leitet sich aus „Outside“ und „Resourcing“ ab und wurde im Umfeld der damals spektakul\u00e4ren Vereinbarung gepr\u00e4gt, welche Eastman Kodak 1989 mit IBM, DEC und Businessland abschloss. Unter IT-Outsourcing versteht man die mittel- und langfristige Auslagerung bisher innerbetrieblich erf\u00fcllter IT-Aufgaben an ein oder mehrere rechtlich unabh\u00e4ngige Dienstleistungsunternehmen [Mertens, Knolmayer 1998]. Je nach ausgelagerten IT-Aufgaben kann u.a. das Infrastruktur-Outsourcing, das Outsourcing der Anwendungsentwicklung, das Outsourcing des Systembetriebs und das Outsourcing der Softwarewartung unterschieden werden.<\/p>\n

Eine Reihe verwandter Begriffe betont spezielle Auspr\u00e4gungsformen des IT-Outsourcings. Dazu geh\u00f6ren Begriffe wie Co-Sourcing (zur Betonung der Zusammenarbeit zwischen Leistungserbringer und -empf\u00e4nger), Multi-Sourcing (Besch\u00e4ftigung mehrerer IT-Leistungserbringer), Outtasking (als Hinweis, dass nur einzelne Aufgaben ausgelagert werden), Offshoring<\/u><\/em> und Nearshoring<\/u><\/em> (nach der r\u00e4umlichen Distanz der Leistungserbringer) oder Application Service Provisioning (ASP) und Software as a Service<\/em> (SaaS) (bei Bezug weitgehend standardisierter IT-Leistungen \u00fcber das Web). Auch das Cloud Computing<\/em> [Martens, Teuteberg 2012; Schneider, Sunyaeh 2016] besitzt ein Naheverh\u00e4ltnis zum IT-Outsourcing. Bei Business Process Outsourcing<\/u><\/em> wird die Auslagerung nicht auf IT-Aufgaben beschr\u00e4nkt, sondern gemeinsam mit dem durch IT zu unterst\u00fctzenden Gesch\u00e4ftsprozess ausgelagert.<\/p>\n

Die Vorstellung, man k\u00f6nne die gesamte Informationsverarbeitung auslagern und sich damit von allen IT-Problemen befreien, ist unrealistisch: Aufgaben wie die strategische Planung der IT, Auswahl der Leistungserbringer, Formulierung und \u00dcberwachung der Vertr\u00e4ge und Verfolgung der Entwicklung der IT und der Outsourcing-M\u00e4rkte sind kaum sinnvoll delegierbar.<\/p>\n

Ziele<\/h2>\n

Vielfach wird Kostenreduktion als Beweggrund f\u00fcr Outsourcing angesehen. F\u00fcr einen Kostenvergleich sind alle relevanten Teilaufgaben zu ermitteln und ihre interne oder externe Erf\u00fcllung mit Kostensch\u00e4tzungen zu versehen. Koordinationskosten fallen bei Besch\u00e4ftigung externer Leistungserbringer, aber auch bei interner Leistungserstellung an. Voraussetzung f\u00fcr Kostenvergleiche ist eine hinreichend genaue Information \u00fcber den Ist-Zustand der IT und die durch sie verursachten Kosten. Durch Outsourcing wird eine erh\u00f6hte Transparenz bei den (ausgelagerten) IT-Aufgaben und ihrer Erf\u00fcllung erreicht. Dies steigert die Transparenz der IT-Kosten und erleichtert ihre verursachungsgerechte Verrechnung.<\/p>\n

Die Entscheidung, ob Outsourcing realisiert werden soll, ist eng mit der Auswahl eines Leistungserbringers verbunden [Knolmayer 1997]. Bei Zusammenarbeit mit mehreren Outsourcing-Anbietern kann es zweckm\u00e4\u00dfig sein, die Koordination dieser Partner einem Generalunternehmer zu \u00fcbertragen.<\/p>\n

Oft werden nicht prim\u00e4r Kostenersparnisse, sondern eine bessere Beherrschbarkeit der IT-Systeme, ein sinnvollerer Einsatz interner Personalressourcen, eine die unternehmerischen Ziele besser unterst\u00fctzende IT und\/oder eine h\u00f6here Benutzerakzeptanz der erbrachten Leistungen angestrebt. In Outsourcing-Entscheidungen muss das Management Zielgewichtungen vornehmen. Zur Strukturierung des Vorgehens sind Zusammenstellungen jener Kriterien hilfreich, die in Wissenschaft und Praxis als wichtige Einflussgr\u00f6\u00dfen auf Outsourcing-Entscheidungen definiert und in Argumentenbilanzen zusammengestellt wurden. F\u00fcr die Kategoriengruppen Strategie, Leistung, Kosten, Personal und Finanzen werden in Tabelle 1 die m\u00f6glichen Vor- und Nachteile eines Outsourcings im IT-Bereich zusammengestellt [vgl. Mertens, Knolmayer 1998, S. 33 ff.; Knolmayer, Mittermayer 2000, S. 14 f.].<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
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\u00a0Kriterien f\u00fcr Outsourcing<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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Kriterien-gruppe<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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\u00a0Kriterien wider Outsourcing<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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\u00a0STRATEGIE<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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    Wettbewerbsrelevanz bestimmter IT-Aufgaben<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Unterschiedliche Unternehmenskulturen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    St\u00f6rung zusammengeh\u00f6render Prozesse<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Risiken aus der Zusammenarbeit<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Vertraulichkeit von Gesch\u00e4ftsprozessen und -daten<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Entstehen irreversibler Abh\u00e4ngigkeiten<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Starke Machtposition des Outsourcing-Leistungserbringers insbesondere bei Realisierung von Individuall\u00f6sungen durch Wissensmonopole<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Verlust von IT Know-how<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Probleme gegen Ende der Vertragslaufzeit<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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\u00a0LEISTUNG<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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  • \n

    Hohe, vielf\u00e4ltige Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Fachkundige Investitions- und Katastrophenplanung<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Rasche Verf\u00fcgbarkeit von Kapazit\u00e4ten<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Erh\u00f6hung der Betriebssicherheit<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Zugang zu intern fehlendem IT Know-how<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Nutzung der Erfahrungen von Outsourcing-Leistungserbringern z.B. bei Konversionen\u00a0 und Konsolidierungen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Sicherstellung des betrieblich notwendigen Angebots an IT-L\u00f6sungen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Klar definierte Leistungen und Verantwortlichkeiten<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n

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  • \n

    Unrealistische Aussagen der Anbieter<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    \u00dcbervorteilung des Outsourcing-Nachfragers durch Informationsdefizite bei Vertragsgestaltung<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Mangelnde Transparenz bez\u00fcglich (zu geringen) Umfangs der vertraglich vereinbarten Leistungen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Unzureichende Messbarkeit der Vertragserf\u00fcllung<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Mangelnde Flexibilit\u00e4t der Vertr\u00e4ge<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Notwendigkeit zur \u00dcberwindung r\u00e4umlicher Distanzen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Weniger informelle Kommunikation<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Beeintr\u00e4chtigung des Datenschutzes<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Mangelnde Akzeptanz in Fachbereichen wegen fehlender Anwendern\u00e4he<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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\u00a0KOSTEN<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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  • \n

    Kostenreduktion im laufenden Betrieb<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Wissensbasierte „Economies of Scale“<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Bessere Verhandlungsposition gegen\u00fcber Anbietern von IT-Systemen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Bei entsprechender Vertragsgestaltung variable statt fixer Kosten<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Gute Transparenz und Planbarkeit<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Pr\u00e4zisere Leistungsverrechnung<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n

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    \n
  • \n

    Transaktionskosten<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    H\u00f6here Koordinationskosten<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Probleme bei Softwarelizenzen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Bezugsgr\u00f6\u00dfenbestimmung f\u00fcr Entgelt<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    M\u00f6glicherweise Telekommunikationskosten<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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PERSONAL<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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  • \n

    Mittelfristige Reduzierung der IT-spezifischen Probleme im Personalwesen<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Raschere Verf\u00fcgbarkeit von IT-Spezialisten<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Job Enrichment und Job Enlargement f\u00fcr zum Outsourcing-Provider wechselndes IT-Personal<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Verf\u00fcgbarkeit interner IT-Mitarbeiter f\u00fcr innerbetrieblich verbleibende IT-Aufgaben<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n

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  • \n

    Arbeitsrechtliche Probleme<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Personalwiderst\u00e4nde<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Motivationsprobleme<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n

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FINANZEN<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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  • \n

    Finanzmittelbeschaffung<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Gl\u00e4ttung der IT-Ausgaben<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Auswirkungen auf Jahresabschluss und auf Steuerbelastung<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Erfolgsbeteiligung des Leistungserbringers m\u00f6glich<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n

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  • \n

    Abfindungen ausscheidender Mitarbeiter (Sozialplan)<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Langfristig schlecht vorhersehbare Entgeltentwicklung<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Negative Auswirkungen bei schwer wiegenden wirtschaftlichen Problemen des Leistungserbringers.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Tab. 1: Argumentenbilanz zu Outsourcing<\/p>\n

    Outsourcing-Vertr\u00e4ge besitzen oft im Vergleich zur Dynamik des wirtschaftlichen und technischen Umfelds lange Laufzeiten. Die Umschreibung der zuk\u00fcnftigen Inanspruchnahme und Verrechnung von gegen\u00fcber dem Basisangebot erweiterten oder verringerten Leistungen f\u00fchrt oft zu sehr umfangreichen Vertragstexten. Neuerdings setzt sich die Sichtweise durch, dass diese angesichts der Ver\u00e4nderungsdynamik ohnedies unvollst\u00e4ndig sein m\u00fcssen und in ihnen vor allem die Regeln festzulegen sind, nach denen die Zusammenarbeit an nicht vorhersehbaren Ver\u00e4nderungen angepasst werden wird. In diesem Zusammenhang wird zwischen \u201eContractual and Relational Governance\u201c unterschieden [Huber, Fischer, Dibbern, Hirschheim 2013].<\/p>\n

    W\u00e4hrend Outsourcing-Leistungen urspr\u00fcnglich in jenen L\u00e4ndern erbracht wurden, in denen auch die Leistungsempf\u00e4nger t\u00e4tig waren, wurden Outsourcing-Dienstleistungen sp\u00e4ter auch nach Asien (vor allem nach Indien und China) und Osteuropa (z.B. Rum\u00e4nien, Russland) verlagert. Den in diesen L\u00e4ndern erzielbaren Kostenvorteilen bei der Aufgabenerf\u00fcllung stehen erh\u00f6hte Management- und Koordinationskosten gegen\u00fcber, die u.a. auf r\u00e4umliche und kulturelle Distanzen [Winkler, Dibbern, Heinzl 2008] zur\u00fcckzuf\u00fchren sind. Zudem k\u00f6nnen regulatorische Vorschriften (z.B. f\u00fcr Banken) die Auslagerung bestimmter IT-Aufgaben jenseits der Landesgrenzen verbieten oder beschr\u00e4nken.<\/p>\n

    Wer mit seinem Outsourcing-Dienstleister nicht zufrieden ist, wird sich nach Alternativen umsehen. In diesem Sinn werden m\u00f6gliche Vorgehensweisen beim Wechsel von Leistungserbringern [„Vendor Switching“; vgl. etwa Whitten, Leidner 2006] und bei Backsourcing [Veltri, Saunders 2006] thematisiert. Dabei ist zu beachten, dass der Wiederaufbau intern abgebauter Kompetenzen wesentlich l\u00e4ngere Zeitr\u00e4ume in Anspruch nimmt als der Abbau von Kapazit\u00e4ten.<\/p>\n

    Forschung zu Outsourcing<\/h2>\n

    Die hohe praktische Bedeutung des Outsourcings hat zu intensiven Forschungsarbeiten gef\u00fchrt. Mehrere Arbeiten geben einen \u00dcberblick \u00fcber die Forschungsschwerpunkte und die eingesetzten Forschungsmethoden. Tabelle 2 fasst diese Sichtweisen zusammen [vgl. Lee et al. 2000; Dibbern et al. 2004].<\/p>\n

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