Prozessorientiertes Informationsmanagement

Einordnung

Der Ansatz des prozessorientierten Informationsmanagements verfolgt das Ziel, die Informationsinfrastruktur im Unternehmen auf die konsequente Unterstützung der Geschäftsprozesse auszurichten [Heinrich 2005, S. 9]. Damit wird das Informationsmanagement zu einem wesentlichen Bestandteil des Prozessmanagements [Schwarzer 1995, S. 33].

Neben dieser Auffassung hat sich ein weiteres Verständnis von prozessorientiertem Informationsmanagement herausgebildet, nämlich die Fokussierung auf den Leistungserstellungsprozess des Informationsmanagements [Rehäuser 2000, S. 193]. Dieser wird als Serviceunterstützungsprozess eigenständiges Gestaltungsobjekt des Prozessmanagements.

Beide Ansätze werden im Folgenden getrennt behandelt.

Ausrichtung des Informationsmanagements an den Geschäftsprozessen

Das Informationsmanagement (IM) hat die Aufgabe, die Durchführung der Geschäftsprozesse im Unternehmen und mit Partnern (Lieferanten, Kunden) optimal zu unterstützen. Ausgangspunkt für die Aufgaben und die Gestaltung des IM sind somit die Prozesse, wie sie im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements definiert und laufend verbessert werden. Für die Erfüllung der Aufgaben im Geschäftsprozess müssen die Informationen zur richtigen Zeit im richtigen Zusammenhang beim richtigen Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Die Gestaltung der Prozesse erfolgt in Abstimmung oder Kombination mit dem IT-Einsatz, denn  die Prozesse werden zwar in erster Linie durch die strategischen und operativen Ziele sowie die  Anforderungen des Kunden bestimmt, aber die eingesetzten betrieblichen Anwendungssysteme nehmen oftmals bestimmenden Einfluss auf die Abläufe.

Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements sind  planerische, steuernde und kontrollierende Maßnahmen zur Optimierung der Wertschöpfungskette zu bestimmen. Dem IM kommt einerseits die Aufgabe zu, die aus den Anwendungssystemen resultierenden Anforderungen an die Abläufe in den Gestaltungsprozess einzubringen und andererseits die definierten Prozesse in der gewünschten Form in den Systemen abzubilden. Damit trägt das IM wesentlich zur Implementierung bei. Das IM leistet auch einen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse, denn dadurch dass das IM aktuelle, technische Entwicklungen bei den Anwendungssystemen beobachtet und im Unternehmen einbringt, wirkt es als Wegbereiter für neue Geschäftslösungen (IT als Enabler [Meyer, Zarnekow, Kolbe 2003, S. 446]).

Aufgaben des prozessorientiertes Informationsmanagement

Zu den klassischen Aufgaben des IM zählen – kurz gefasst-  die Planung, Entwicklung bzw. Auswahl und der Betrieb von Informationssystemen. Diese ändern sich prinzipiell nicht, doch sind sie prozessorientiert auszurichten:

• Die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen muss abteilungsübergreifend und eventuell auch unternehmensübergreifend organisiert werden. Maßgebliche Entscheidungsträger auf fachlicher Ebene sind die Prozessverantwortlichen.

• Der Integration der IT-Systeme wird seit vielen Jahren große Bedeutung zugemessen. Diese muss unter der Prozessorientierung um einen Aspekt erweitert werden. Es ist sicherzustellen, dass die Prozesse eine durchgängige IT-Unterstützung erhalten. Durch eine geeignete Gestaltung und Integration der Anwendungssysteme wird erreicht, dass der Status der Bearbeitung eines Geschäftsvorfalls jederzeit im System erkennbar ist und der Vorgang nachverfolgt werden kann. Optimal ist die Nutzung eines einzigen Systems mit einer Prozesskomponente, die den Prozess aktiv vorantreibt, sei es durch die Workflowkomponente in einem ERP-System oder durch ein Workflowmanagementsystem.  Müssen bei einem Prozess mehrere Systeme zum Einsatz kommen, so sind Medienbrüche zu vermeiden.

• Die Auswahl neuer Anwendungssysteme erfolgt nicht mehr nur nach Funktionen, sondern steht auch unter der Forderung der bestmöglichen Unterstützung der Geschäftsprozesse. Außerdem ist zu prüfen, ob sie geeignet sind, eine Prozessverbesserung zu bewirken.

• Das Customizing der Anwendungssysteme hat sich an den Prozessen zu orientieren. So sind die Workflow-Komponenten in einem ERP-System dergestalt zu modellieren und zu implementieren, dass sie den durch einen Geschäftsprozess vorgegebenen Workflow steuern können. Auch die Festlegung von Rollen für die Benutzer wird maßgeblich von den Prozessen bestimmt.

• Prozesse werden von Dokumenten begleitet. Die Erzeugung, der Status, die Version, die Weiterleitung und die Archivierung, kurz der Lebenszyklus eines Dokuments unterliegt im Rahmen der Prozesssteuerung einer besonderen Behandlung. Die Einführung und Integration eines Dokumentenmanagementsystems dient in hohem Maße der Prozessorientierung. Ähnliche Argumente gelten für ein System zum Product Lifecycle Management.

• Doch nicht nur unternehmensinterne Prozesse sind durch die IT zu unterstützen, sondern auch unternehmensübergreifende. Im Rahmen des Supply Chain Management-Ansatzes müssen vom IM in Zusammenarbeit mit Lieferanten bzw. Kunden Konzepte und Umsetzungen zur unternehmensübergreifenden Prozessintegration entwickelt werden.

• Die Prozessorientierung hat auch Auswirkungen auf die Architekturen von IT-Systemen. Serviceorientierte Architekturen (SOA) erleichtern die Automatisierung von Geschäftsprozessen und tragen zur Flexibilität bei.

• Der kontinuierliche Verbesserungsprozess im Rahmen des Prozessmanagements macht die Ermittlung von Performance Key Indicators (PKI) erforderlich. Das IM muss für die Bereitstellung, Aufbereitung und Präsentation dieser Kennziffern sorgen. Ein Business Intelligence-System ist dabei das geeignete Tool.

Bedingungen für ein prozessorientiertes Informationsmanagement

Für die Gestaltung eines prozessorientierten IM ist zur unternehmensweiten Durchsetzung die aktive Unterstützung der Geschäftsleitung notwendig. Außerdem ist für eine erfolgreiche Ausführung der IM-Aufgaben in prozessorientierten Unternehmen mehr denn je die Akzeptanz der Mitarbeiter in den Fachbereichen erforderlich. Die Mitarbeiter im IM benötigen im verstärktem Maße neben dem technischen Know-how betriebswirtschaftliche Kenntnisse, da sie die Prozesse verstehen müssen. Außerdem ist die Aufbauorganisation des IM an die prozessorientierte Struktur des Unternehmens anzupassen [Schwarzer 1995, S. 37].

IT Prozess-Management

Prozessorientiertes Informationsmanagement bedeutet auch die Ausrichtung der Leistungserstellung des IM am Prozessgedanken [Rehäuser 2000, S. 193] und ist die logische Konsequenz aus der organisatorischen Anpassung an die Prozessorientierung des Unternehmens. Es handelt sich um einen Serviceunterstützungsprozess, dessen Gestaltung durch das IT-Servicemanagement erfolgt und eine Hauptaufgabe der IT-Governance darstellt. Das IT-Servicemanagement plant, überwacht, und steuert alle IT-Prozesse. Diese sind so auszurichten, dass die IT-Services die Anforderungen des Unternehmens und seiner Kunden mit hoher Qualität erfüllen [Heinrich 2005, S. 290].

Die IT-Services dienen zum einen der Unterstützung der Geschäftsprozesse im oben definierten Sinne. Zum anderen müssen durch die IT-Services die Verfügbarkeit und Sicherheit der Informationsinfrastruktur garantiert werden.

Für die Gestaltung der IT-Governance und speziell des IT-Servicemanagements sind Referenzmodelle entwickelt worden, die als Leitlinie und Handlungsempfehlung gelten können. Als de-facto-Standards haben sich ITIL und COBIT herauskristallisiert. Sie stellen Ansätze für ein prozessorientiertes Management dar.

ITIL beschreibt best practices für die Prozesse der Leistungserstellung (service delivery) und der Leistungsunterstützung (service support) [Krcmar 2005, S. 39]. Sie sind als Guidelines für die Implementierung des IT-Servicemanagements konzipiert und beschreiben was zu tun ist. Die konkrete Umsetzung hat unternehmensspezifisch zu erfolgen [Buchsein 2007, S. 11]. Die Orientierung der IT-Prozesse im Unternehmen an diesem Rahmenwerk dient vor allem der Qualitätsverbesserung und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit.

Im Prozessmodell von COBIT werden 34 Prozesse definiert und detaillierte Kontrollziele beschrieben, mit denen die Erfüllung der Geschäftsziele kontrolliert werden kann. Das COBIT-Modell beinhaltet außerdem ein Reifegradmodell, mit dessen Hilfe den Prozessen im Unternehmen ein Reifegrad zugeordnet werden kann. Daraus können Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität abgeleitet werden [Meyer, Zarnekow, Kolbe 2003, S. 448]. COBIT stellt Kennzahlen und Metriken zur Unterstützung der IT-Revision zur Verfügung [Heinrich 2005, S. 294] und dient damit auch der Einhaltung der IT-Compliance-Anforderungen.

Ein erfolgreiches IT-Servicemanagement setzt entsprechende organisatorische Regelungen und die Festlegung von Rollen im Prozessmanagement voraus. Beispielsweise werden durch die ITIL best practices folgende Rollen empfohlen [Buchsein 2007, S. 109 ff]:

• Service Manager - Er ist gesamtverantwortlich für den Servicemanagementplan und dessen Umsetzung.

• Prozess Owner - Er hat die Ergebnisverantwortung für den jeweiligen Prozess und ist damit für das Design, das Change Management und das Kennzahlensystem zuständig.

• Prozess Manager - Er ist für die erfolgreiche Umsetzung des Prozesses zuständig. Er plant, koordiniert und überwacht alle Aktivitäten des Prozesses.

• Prozess Mitarbeiter - Er führt einzelne Aktivitäten im Prozess durch.

• Betriebs- und Personalrat - Er hat ein Mitwirkungsrecht bei der Festlegung von Kennzahlensystemen, die zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern geeignet sind.

Verbunden mit der Implementierung der Prozesse im IT-Servicemanagement ist die Erstellung von Kennzahlen zur Bewertung und Steuerung derselben. Sie sind für die kontinuierliche Prozessverbesserung unverzichtbar. Die Kennzahlen und deren Zielwerte werden durch die Prozessziele bestimmt. Diese wiederum leiten sich aus den Anforderungen der Kunden der IT-Organisation ab. Die Kennzahlen sind so zu definieren, dass der Bezug zum Prozessziel gegeben ist.

COBIT gliedert die Kennzahlen in Key Goal Indicators (KGI), die die Effektivität messen und Key Performance Indicators (KPI), die der Messung der Leistungsfähigkeit des Prozesses dienen, also die Effizienz fokussieren.

Für die Entwicklung von Kennzahlensystemen ist die Balanced Scorecard (BSC) hilfreich, da sie nicht nur finanzwirtschaftliche Kennzahlen verwendet, sondern durch die Perspektiven Finanzen, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung sowie Kunden einen ganzheitlichen Blick auf die Umsetzung der Geschäftsstrategien erlaubt.

Der Zielwert der Kennzahl wird einmal bestimmt, unterliegt aber einer laufenden Revision. In der Folge sind die Datenquelle, die Berechnungsmethode und die Erhebungsfrequenz festzulegen. Nach diesen Vorgaben werden die Kennzahlen erhoben, den Zielwerten gegenüber gestellt und den entsprechenden Managementebenen präsentiert [Buchsein 2007, S. 131f.], wobei wiederum der Einsatz eines Business Intelligence-Tools zu empfehlen ist.

Zwar sind verschiedene Kennzahlensysteme für IT-Prozesse prototypisch ausgearbeitet worden, doch sind letztendlich die Kennzahlen immer unternehmensspezifisch festzusetzen. Sie sind zweckgerichtet und dienen der laufenden Steuerung des IT-Servicemanagement und der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse im IM.

Literatur

Buchsein, Ralf, et. al.: IT-Management Mit ITIL^® V3. Wiesbaden: Vieweg 2007.

Heinrich, Lutz J.; Lehner, Franz: Informationsmanagement. 8. Auflage. München: Oldenbourg, 2005.

Krcmar, Helmut: Informationsmanagement. 4. Auflage. Berlin, Heidelberg, New York: Springer, 2005.

Rehäuser, Jakob: Prozeßorientiertes Informationsmanagement-Benchmarking. 2000. http://www.winfobase.de/lehrstuhl/publikat.nsf/intern01/47B319613B56551C412569D000436F28/$FILE/2000-28.pdf (Abruf 13.08.2008)

Meyer, Matthias; Zarnekow, Rüdiger; Kolbe, Lutz M.: IT-Governance. Begriff, Status quo und Bedeutung. In: Wirtschaftsinformatik, Jg. 45 (2003), S. 445 – 448.

Schwarzer, Bettina: Prozeßorientiertes Informationsmanagement in multinationalen Unternehmen. Eine empirische Untersuchung in der Pharmaindustrie. Wiesbaden: Gabler, 1994.

Schwarzer, Bettina; Krcmar, Helmut: Zur Prozeßorientierung des Informationsmanagements. In: Wirtschaftsinformatik, Jg. 37 (1995), Nr. 1, S. 33 – 39.

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